工程承包的过程 - 工程承包 - 湖南华秦建设工程有限公司
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华秦工程建设有限公司是湖南大型的工程建设公司,公司主要致力于建筑工程总承包、幕墙工程设计、节能门窗、阳光房定制、幕墙装饰、门窗定制、重型推拉门、集成外装​等,拥有多个地域标志性工程。
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12月21日上午,山东省肥城市人民政府与海亮集团合作办学签约仪式在海亮大厦举行。肥城市副市长孙琪,海亮集团副总裁汪鸣等出席签约仪式。汪鸣对肥城市领导的到来表示热烈的欢迎,对肥城市取得的丰硕教育成果致以敬意,他表示,此次双方开展合作办学是顺应时代的发展,符合十九大精神的一件立教为民的喜事和好事,海亮集团将秉承“海纳百川,成人达已”的理念,推动合作项目尽快落地,为肥城基础教育再立标杆。他希望以此为起点,与肥城市进行更加广泛、深入的合作,为当地经济社会发展贡献力量。  肥城市副市长孙琪  孙琪在致辞中说,肥城历史悠久、人文荟萃,自古有“君子之邑”的美誉,一直有着尊师重教的优良传统,中考成绩连续多年位列泰安市第一。但是,当下,肥城市民有着多样化、个性化、国际化的教育需求,老百姓期待精英教育,政府在多方寻求合作后,发现海亮教育的理念与肥城的需求非常一致,此次与海亮集团在高端国际学校上开展合作办学,借助海亮的品牌、体系和资源,输送优质教育资源到肥城,必将助力本地教育事业的发展和繁荣,希望双方进行更深层次的交流与合作,结出丰硕成果。  海亮教育投资集团有限公司副总裁汪旭红主持签约仪式,海亮教育管理集团有限公司事业发展总监张双庆介绍了合作办学有关情况。肥城市教育局局长赵永军出席仪式。汪鸣与孙琪代表双方共同签署了合作办学协议。  双方代表签署协议  汪鸣表示,海亮教育与肥城市政府合作办学,是海亮教育走出浙江,跨区域发展的重要一步。国际教育一直是海亮教育的强项,今年7月,海亮集团又成立了学前教育集团,双方在合作发展幼儿教育上,同样大有可为。未来,海亮还可以将海亮教育研究院、海亮教育学院的科研成果引入肥城,共同打造齐鲁大地教育领域新高地。
海亮集团董事长兼总裁曹建国发言  在江津区与海亮集团战略合作签署会上,海亮集团董事长兼总裁曹建国在发言中表示,海亮始终以实业报国为己任,立足实体、坚持实体、做强实体,现已成为全球最大、最具竞争力的铜加工企业之一。进入新时代,集团进一步明确未来事业发展将秉持“既讲企业效益,更求社会功德”的发展理念。有色材料智造作为集团的支柱产业,将在下一阶段全面发力,再有作为、跨越发展。本次与江津区签署战略合作协议,就是海亮有色跨越发展在地域、技术上迈出的重大而有力的一步。  他强调,在津总投资额30亿人民币,海亮将以最先进的装备设施、最前端的技术工艺、最绿色的生产方式,实力擘画江津制造新发展!同时,海亮有色旨在以重庆为中心,全面覆盖渝、川、滇、黔、藏等西部地区,并配合国家“一带一路”的重要战略,扩大对东欧、中亚等沿线国家的产品输出,不断深化与客户的合作关系,力将把重庆基地打造成为“立足西部,高于行业,面向世界,竞争力更强,话语权更重的铜加工标杆基地”!
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工程承包工程承包主要有三种类型:(1)基础设施和土木工程。如水利、水坝、运河工程;公路和铁路建设;地下建筑工程(管道、导井和地下道);桥梁、港口和岸上建筑(码头、栈桥、疏浚防波堤);飞机场、导弹工程;供水排水工程;动力工程;仿历史或名胜古典建筑工程等。(2)以资源为基础的工程。如石油开发、炼油厂、矿山、炼钢厂、化工厂、化肥厂等。(3)制造业工程。如造纸厂、纺织厂、机器厂等。承包合同分类编辑工程承包合同可分为总承包、分项承包、分包、转包、劳务承包和设计-施工合同等方式。总承包合同项目法人与承包商直接签订的关于某一工程项目的全部工作的协议。签订总承包合同需要经过一系列程序,包括招标、投标、评标和谈判协商,最终由项目法人与承包商协商一致、签订合同。总承包合同的当事人是总承包商和项目法人。项目中所涉及的权利和义务关系,只能在项目法人与总承包商之间发生。分项承包合同项目法人与各分项工程承包商分别签订的某一分项工程的协议。各个承包商分别对项目法人负责。整个工程可以约定由项目法人或其中一个主要承包商管理协调。分项承包合同的优点在于给项目法人充分的灵活性,获得最好的专业承包商以及缩短工期、节省由总承包商再分包的费用等。但若缺乏管理能力,就会带来严重困难和复杂问题。分包合同总承包商在与项目法人签订某工程项目总承包合同之后,总承包商将该工程项目的某一部分工程或某一单项工程分包给分包商完成而与其签订的承包合同。分包合同的当事人是总承包商与分承包商。工程项目所涉及的权利义务关系,只能在总承包商与分承包商之间发生;项目法人与分承包商之间不直接发生合同法律关系。但是,分承包商要间接地承担总承包商对项目法人承担的相关工程项目的义务。转包合同承包商甲向项目法人承包了某一工程项目之后,又将该工程项目转包给承包商乙,并与其签订的工程承包合同。转包合同与分包合同不同,它的特点是由承包商甲与项目法人签订的承包合同...
建筑装饰是建筑装饰装修工程的简称。建筑装饰是为保护建筑物的主体结构、完善建筑物的物理性能、使用功能和美化建筑物,采用装饰装修材料或饰物对建筑物的内外表面及空间进行的各种处理过程。建筑装饰是人们生活中不可缺少的一部分。是人类品味生活,品味人生的重要朋友。由于现代人生活节奏的加快,会使人们的神经紧张,下班后,很想真正的放松一下。这时很需要家的温暖。所以,在做家中装饰时,一定要注意温暖。建筑装饰行业已经成为建筑业中的三大支柱性产业之一,是一个劳动密集型行业。建筑装饰行业是随着房地产热潮的逐步兴起,快速成长起来的朝阳产业。近些年来,伴随中国经济的快速增长以及相关行业的蓬勃发展,建筑装饰行业愈加显示出了其巨大的发展潜力,市场增长空间以平均每年20%左右的速度递增。2007年建筑装饰行业的发展大背景极为强势,行业产值增加速度较快,增长率为22%左右。全年完成工程总产值14100亿元,其中住宅装饰装修约为8700亿元,增长率为25%;公共建筑装饰装修约为5400亿元,增长率约为20%,2007年行业增加值约为5880亿元。2007年,行业从业人数约为1400万人,全国共有装饰装修企业约17万家,下降幅度约为3%,其中有资质的企业约为4.5万家,比2006年增加了3000家,增幅约为7.3%。有一二三级资质的企业全国有45000家,比2006年增加了3千家,增加幅度约为7.3%,其中一级企业共有1100家左右。拥有一级企业前5名的省市为:北京129家、广东94家、江苏92家、福建75家、上海63家。中国建筑装饰材料行业也随着房地产、建筑装饰业的发展得到了快速发展。中国已经成为世界上装饰材料生产大国、消费大国和出口大国。材料主导产品不仅在总量上连续多年位居世界第一,而且人均消费指数已接近和高于世界先进水平。加快建筑装饰行业的发展,提高行业整体运行质量,是全面建设小康社会的一项重要内容,充分利...
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工程承包的过程

日期: 2017-12-29
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工程总承包模式可按照过程内容与融资运营两种方式分,

过程内容

1、E+P+C模式(设计采购施工)/交钥匙总承包

设计采购施工总承包(EPC:即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合)是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,是我国目前推行总承包模式最主要的一种。

交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸,最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。

2、E+P+CM模式

设计采购与施工管理总承包(EPCM:即Engineering(设计) 、procurement (采购)、Construction management(施工管理)的组合)是国际建筑市场较为通行的项目支付与管理模式之一,也是我国目前推行总承包模式的一种。EPCM 承包商是通过业主委托或招标而确定的,承包商与业主直接签订合同,对工程的设计、材料设备供应、施工管理进行全面的负责。根据业主提出的投资意图和要求,通过招标为业主选择、推荐最合适的分包商来完成设计、采购、施工任务。设计、采购分包商对EPCM承包商负责,而施工分包商则不与EPCM承包商签订合同,但其接受EPCM承包商的管理,施工分包商直接与业主具有合同关系。因此,EPCM承包商无需承担施工合同风险和经济风险。当EPCM总承包模式实施一次性总报价方式支付时,EPCM承包商的经济风险被控制在一定的范围内,承包商承担的经济风险相对较小,获利较为稳定。

3、设计+施工总承包(D+B)

设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

4、根据工程项目的不同规模、类型和业主要求,工程总承包还可采用设计—采购总承包(E-P)、采购—施工总承包(P-C)等方式。

工程承包的过程

图:工程总承包的主要方式


融资运营

1、项目BOT模式

BOT(Build-Operation-Transfer的缩写)即建设-经营-移交,指一国政府或其授权的政府部门经过一定程序并签订特许协议将专属国家的特定的基础设施、公用事业或工业项目的筹资、投资、建设、营运、管理和使用的权利在一定时期内赋予给本国或/和外国民民间企业,政府保留该项目、设施以及其相关的自然资源永久所有权;由民间企业建立项目公司并按照政府与项目公司签订的特许协议投资、开发、建设、营运和管理特许项目,以营运所得清偿项目债务、收回投资、获得利润,在特许权期限届满时将该项目、设施无偿移交给政府。有时 ,BOT 模式被称为“暂时私有化”过程 (Tempo- rary Privatization)。而国家体育馆、国家会议中心、位于五棵松的北京奥林匹克篮球馆等项目实践了BOT模式,由政府对项目建设、经营提供特许权协议,投资者需全部承担项目的设计、投资、建设和运营,在有限时间内获得商业利润,期满后需将场馆交付政府。

BOT可演化的方向:

1)、BOO(build—own—operate)即:建设—拥有—经营。

项目一旦建成,项目公司对其拥有所有权,当地政府只是购买项目服务。

2)、BOOT(build—own—operate—transfer)即:建设—拥有—经营—转让。

项目公司对所建项目设施拥有所有权并负责经营,经过一定期限后,再将该项目移交给政府。

3)、BLT(build—lease—transfer)即:建设—租赁—转让。

项目完工后一定期限内出租给第三者,以租赁分期付款方式收回工程投资和运营收益,以后再行将所有权转让给政府。

4)、BTO(build—transfer—operate)即:建设—转让—经营。

项目的公共性很强,不宜让私营企业在运营期间享有所有权,须在项目完工后转让所有权,其后再由项目公司进行维护经营。

5)、ROT(rehabilitate—operate—transfer)即:修复—经营—转让

项目在使用后,发现损毁,项目设施的所有人进行 修复恢复整顿—经营—转让。

6)、DBFO(design—build—finance—operate)即:设计—建设—融资—经营。

7)、BT(build--transfer)即:建设—转让

8)、BOOST(build—own—operate—subsidy—transfer)即:建设—拥有—经营—补贴—转让

9)、ROMT(rehabilitate—operate—maintain—transfer)即:修复—经营—维修—转让

10)、ROO(rehabilitate—own—operate)即:修复—拥有—经营

2、项目BT模式

BT是英文Build(建设)和Transfer(移交)缩写形式,意即“建设--移交”,是政府或开发商利用承包商资金来进行融资建设项目的一种模式。 BT模式是BOT模式的一种变换形式,指一个项目的运作通过项目公司总承包,融资、建设验收合格后移交给业主,业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。

采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。

优点

编辑

工程总承包是国内外建设活动中多有使用的发承包方式,有利于理清工程建设中业主与承包商、勘察设计与业主、总包与分包、执法机构与市场主体之间的各种复杂关系。比如,在工程总承包条件下,业主选定总承包商后,勘察、设计、以及采购、工程分包等环节直接由总承包商确定分包,从而业主不必再实行平行发包,避免了发包主体主次不分的混乱状态,也避免了执法机构过去在一个工程中要对多个市场主体实施监管的复杂关系。

有利于优化资源配置。国外经验证明,实行工程总承包减少了资源占用与管理成本。在我国,则可以从三个层面予以体现。业主方摆脱了工程建设过程中的杂乱事务,避免了人员与资金的浪费;主包方减少了变更、争议、纠纷和索赔的耗费,使资金、技术、管理各个环节衔接更加紧密;分包方的社会分工专业化程度由此得以提高。

有利于优化组织结构并形成规模经济。一是能够重构工程总承包、施工承包、分包三大梯度塔式结构形态;二是可以在组织形式上实现从单一型向综合型、现代开放型的转变,最终整合成资金、技术、管理密集型的大型企业集团;三是便于扩大市场份额;四是增强了参与BOT的能力。

有利于政府部门打破行业垄断,并集中力量解决建筑市场最突出的问题,也有利于实行风险保障制度。因为惟有综合实力强的大公司方易获得保证担保。

有利于控制工程造价,提升招标层次。在强化设计责任的前提下,通过概念设计与价格的双重竞标,把″投资无底洞″消灭在工程发包之中。并且,由于实行整体性发包,招标成本可以大幅度降低。

有利于提高全面履约能力,并确保质量和工期。实践证明,工程总承包最便于充分发挥大承包商所具有的较强技术力量、管理能力和丰富经验的优势。同时,由于各建设环节均置于总承包商的指挥下,因此各环节的综合协调余地大大增强,这对于确保质量和进度是十分有利的。

有利于推动管理现代化。工程总承包模式作为协调中枢必须建立起计算机系统,使各项工作实现了电子化、信息化、自动化和规范化,提高了管理水平和效率,大力增强我国企业的国际承包竞争力。

项目管理

一、提高员工的主观能动性

由于在外项目部是临时机构,在职员工背井离乡、舍家弃子,有的甚至是走出国门,存在人心涣散、情绪不稳定的情况也是的在所难免的;另外外聘人员占较大比例,考虑企业整体和长期利益因素少。所以,对生产要素之一的劳动力的管理是一项颇具难度和艺术性的工作。

工程总承包合同一般都在几亿到几十亿之间,广泛而复杂,涉及到设计、采购以及建安工程和生产人员的培训上岗等方面。分包单位在工程进度付款、工程结算弄虚作假、高估冒算,套取工程价款的现象时有发生,在编制进度款及结算书时,常抱着“审出就减,审不出就赚,粗审多赚,细审少赚”的心理,制造假象,提前支取工程进度款,给工程付款增加了财务上的资金超付风险,加大了结算金额,给工程结算审核工作增加了很大难度。因此,执行者和操作者稍有疏忽、懈怠,就是十几万元,甚至上百万元的损失。因此,企业要加大监督力度,实行完善的激励约束机制,充分发挥人的主观能动性,避免各种各样的失误,产生正向效益。

当然,管理过于苛刻容易导致员工的逆反心理,对着干更是很糟糕的情绪;管理过于松散,给员工的惰性滋生和收受回扣等不良行为提供了土壤。因此,管理既要人性化,实行奖励制度,又要建立严格的过程跟踪考核制度,树立全员经济管理意识,更要把企业文化很好地渗透到在外项目部,增强项目部各级领导在员工中的号召力和凝聚力,最大限度地调动员工的主观能动性,使其在工作中时刻保持高度的责任心,保证企业效益最大化。考核与奖励的具体的做法是:

(1)由项目经理与总部领导签订责任书,明确自己在工作过程中遇到不同情况时所应承担的责任,并进行相关的经济奖励与处罚。

(2)在项目部内部层层分解责任,层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任,谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识,可将责任书上墙,时刻提醒项目部内成员。

(3)在具体考核措施方面,可以在项目部内部成立一个考核小组对过程进行监控,跟踪考核,根据项目部内成员责任完成情况,进行相关的经济奖励与处罚,尤其是对履次重犯的失误造成的损失要追究责任。

(4)保持员工队伍的稳定性,避免频繁的人事变动。工程总承包的特点决定了各项业务复杂且量大,技能要求也高,人员变动的交接手续也繁锁,有很多员工从事的岗位都是从来没有经历过的,一旦适应了新手接上形成工作上断层的可能性是不可避免的,因此在员工中把“要我干”变为“我要干”是最为理想的管理理念。

二、做好机构的设置以及人员的分工与配置

大量的实践证明,工程总承包有利于解决设计、采购、施工、开车相互制约和脱节的问题,把设计、采购、施工、开车等工作合理交叉,有机地组织在一起。进行整体统筹安排、系统优化设计方案,能有效地对质量、成本、进度进行综合控制,提高工程建设水平,缩短建设总工期,降低工程投资。规章制度,但不够完善和详细,管理与执行力度也不够,导致在工作实践中,违背预算管理和内部控制制度,降低企业盈利水平,主要表现有以下几个方面:

(一)内部控制制度的制订与执行

1.采购部内部岗位分工不符合内部控制制度的要求,很多人同时进行采购量的确定、招标组织、合同签定、到货验收、款项支付手续办理等一缆子业务,从事了采购部门绝大部分环节的工作,缺乏必要的审核环节,增大了工作失误的可能性。同时,由于各管一摊,没有对设备或材料的需要量、采购量、发放量、库存量的全面统计汇总,无法反映物资收、发、存的整体情况,很有可能造成多购、少购、错购现象的发生,造成物资的损失和积压。所以,在岗位分工上,应尊循不相容职务相互分离控制的原则,以上列举的各个环节应由不同的人员分工管理,互相制约;专设全面分类、汇总岗位,并根据总体预算和实际已采购量为下次采购的种类、数量的确认提供正确的依据;

2.工程总承包模式下的施工项目结构复杂、规模较大,很难做到一次设计到位,设计变更十分频繁;现场突发事件的概率大大增加,各种技术经济签证不可避免。这样,势必增加工程费用支出,提高工程造价。分包结算设计变更单、现场签证单审批手续不完备,仅有一人签字审批,缺少监督约束机制,缺乏客观真实性。首先,各种变更、签证的签字审批手续应当真实完备。其签字审批程序必须经施工技术员、施工部经理、项目负责人三方签字齐全并加盖签发部门公章;其次,对于影响较大的变更费用必须有设计部门的变更为依据,同时还要进一步查对施工验收记录,实地勘察设计变更的部位,以此判别设计变更的真伪;

3.财务部门的职能是内部控制制度中不可缺少的重要环节,财务负责人的活动应当贯穿项目经营管理的全过程,而不仅仅是财务活动。其在制定目标、确定战略、分析风险和作出管理决策时应扮演一个关键角色。

然而,财务部没有参与经营成果的控制和考核工作的权力,无法将财务管理理念有效地落实到业务管理上;同时,财务部参与项目部重大政策制定的程度不足;双线条或多线条管理体制是现代管理的基本要求,尤其是在项目基础管理薄弱时,这方面更为重要。因此,管理层应赋予财务负责人参与决策的权力,并支持其关注经营管理的更广范畴;局限财务负责人的关注领域和知悉范围,会削弱、制约单位的管理能力。

(二)加强计划和预算管理

由于对工程量和实物量的确定环节重视不够,相关业务部门在计划和预算工作方面技能不足,使这方面工作很难有效开展,严重影响后期招标、计划和预算管理、实物管理的进行,造成最后预算的编制只有财务为应付上级部门的要求而进行,没有将业务预算、计划和财务预算有机的联系起来,对项目部整体经营目标的完成没有约束力,最典型的表现是在甲供材管理上

1.甲供材料预算是分包工程发放甲供材料的主要依据,对合同造价的准确性有重要影响,不是在分包招标前确定,而是在中标后由分包单位提供、总包施工部审核;

2.在审核过程中,也由原来的二道审核环节变为一道审核,并且在审核质量上没有足够的重视;

3.在甲供材料采购过程中,确定采购量的环节和流程不够科学、严密;

4.材料发放过程中,未严格按甲供材预算总理控制发放,甚至不依据合格的审批后的资料单发放,领料单丢失严重,也使财务不能及时依据甲供材料对分包单位扣款,造成潜在的资金支付风险。

困局对策

编辑

当前我国发展工程总承包的立法还比较薄弱,没有专门的法律法规来对工程总承包的市场准入、法律定位进行界定。与国外发达国家相比,我们的工程总承包由于游离于法律、规范的范畴之外,使得工程总承包业务的发展还有很多的瓶颈。

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